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歌力思成立于1996年，是一家集设计、生产、连锁经营和服务为一体的品牌服饰股份有限公司。主要经营自主高端女装品牌歌力思 ellassay和线上品牌唯颂 with song，于2015年开始陆续引入德国高级女装品牌 laurèl、收购美国轻奢潮流品牌 ed hardy以及控股法国轻奢设计师品牌 iro，并且收购百秋网络拓宽公司现有品牌网络销售和品牌推广渠道，以自建+收购的方式打造中国高端时尚集团。
2017年收购薇薇安谭，歌力思为自己的并购之路再添一将。歌力思在2015年上市后，除却薇薇安谭已连续收购了德国时装品牌laurél、美国潮流服饰品牌ed hardy、法国时装品牌iro，以及魅力惠、fossil、elle、kipling和pandora等线上网店在中国的代运营商百秋。
这些收购为歌力思的业绩增长带来了新一轮助力。2016年，该集团的营业收入达到11.32亿元，比上年同期增长35.53%。2017年4月，iro已进驻上海港汇恒隆广；截止2017年9月ed hardy在大中华区也已开设137家门店，其母公司唐利国际也成为歌力思业绩增长的主力军，2016年净利润达到2.43亿元，同比增长高达 71.77%。
对比今天醉心于买买买的歌力思很难想象过去的20年间，他只是简简单单、勤勤恳恳地耕作一个品牌。
上个世纪90年代，扔掉了铁饭碗的夏国新南下深圳开始了自己的创业路。夏国新在成立了“ellassay”品牌后，便一心扑在品牌建设上，既不做代工，也拒绝成为其它品牌的设计师。彼时深圳的服装企业大多还是为国际品牌代工或是批量生产做批发起家，做“品牌”投入大来钱慢，要从小做大也存在变数，并不是人人都希望走的路。
夏国新的目标非常明确，并不急功近利赚快钱，公司发展走专卖店路线，提升坪效，锤炼单店的营运能力。而歌力思从不起眼的小品牌，成长为今天中高端女装市场中的主流品牌，单店运营能力功不可没。
“上市前，我们一直在坚持，抵制各种诱惑，做多品牌运营的冲动。未来真正的竞争，来自于单店竞争，我更加希望通过聚焦产品设计、质量管理、物流供应链管理、终端渠道、形象设计、品牌形象以及终端服务等，最终精耕细作实现品牌单店营收提升10%。在全力运营歌力思单一主品牌阶段，我们叫做‘吃面包从种小麦开始’。”夏国新说。
2000年初，到歌力思发展的关键阶段，夏国新又通过中欧国际商学院结识了一大群优秀的企业家校友。这一年，歌力思陆续引入了投资，包括全球著名私募凯雷资本投资的1.5亿，以及受到业内大咖李如成和雅戈尔集团的关注。
歌力思从2009年美国凯雷投资后，启动上市程序，到2015年4月上市，整整花了六年时间。
在漫长的等待中，从群情亢奋到安之若素，公司内部已经开始讨论要利用资本做些什么，兼并的版图已经在构画之中。到2015年4月，歌力思的总裁兼总经理夏国新带着时装发布会进了上海证券交易所，这个深圳服装企业的经营也开始出现了质的变化。
2015年9月，歌力思出资1118万欧元收购东明国际投资(香港)100%的股权，并将其旗下的德国时装品牌laurél在中国大陆地区的设计权、所有权和使用权揽在了手里。2016年年初，它又花了2.4亿元人民币收购了美国潮流服饰品牌ed hardy在华公司股权的65%。6月，它再次出手，成为了法国时装品牌iro的大股东。
短短几个月内，歌力思一路买买买，迅速成为多品牌公司，也成为业内中资收购海外品牌最为积极的参与者。
“资本运作经验对于任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企业的竞争力和持续发展能力。越来越多中国服装企业联合类似复星一样的专业投资机构进行海外收购，专业投资机构的资本运作能力和海外并购经验正是多数传统产业公司所需要的。”歌力思的小伙伴郭广昌曾这般说到，“这说明中国资本有走出去的需求，海外成熟市场存在价值洼地，正是中国资本进行海外收购的好时机。”
歌力思多次的海外收购，一方面通过过往收购项目的成功落地，向外界传递了正面的信息；另一方面，也让自己在多品牌管理上积累了更多的管控经验。仅是与复星合作收购iro一案中，歌力思在资本运作技巧、团队配合水平上就提升了多个level。
歌力思收购iro一案解析：
iro收购消息宣布前的各方股权关系如下：
①iro公司100%的股权在adon world手里；
②adon world公司57%的股权在前海上林手里。
2016年5月6日，歌力思和中国复星集团旗下的复星长歌、复星惟实成立了投资平台前海上林，出资分别占65%、25%和10%。
5月13日，歌力思宣布将16%的股份以1元价格转给复星长歌，自己只留49%股权。于是，复星集团成为了前海上林的绝对控股人。
复星集团控股前海上林后，6月21日，复星集团在竞购iro股权的过程中击败lvmh，成功控股iro。
到了6月28日，歌力思宣布，计划用7900万现金，购买复星长歌持有的前海上林16%的股份。
到此，歌力思以65%的股份，重新成为前海上林的控股股东。并通过前海上林这个战略平台，以57%的股权控股adon world，间接获得adon world旗下iro公司100%的股权。
在这次并购中，最初，歌力思是前海上林的控股股东，复星集团的复星长歌、复星惟实则是管理方和风险控制方。但因复星集团在并购领域拥有非常丰富的经验，他们来操盘海外并购能够拥有更高的胜算，并可以帮歌力思把控风险，所以这场并购成为了由复星主导，歌力思迂回收购的的大戏。
“iro在谈判时处于多个品牌竞争的情况（其中就包括lvmh集团旗下的l capital），而复星在技巧上比较专业，间接收购是把标的最快控制在自己手里的方式。”歌力思董事蓝地解释这么做的原因。
并购都存在风险，对于这一点歌力思便采取了循序渐进的模式，收购的德国女装品牌laurel是歌力思的第一个项目，团队较为谨慎地只收购了中国内地的权限，不到两个月的时间后，laurel德国母公司便申请进入破产重组阶段，事实证明歌力思不超过自身能力的收购策略是正确的，紧接着此后收购的ed hardy则扩大到了大中华区，而法国品牌iro为全球收购，2017年在进行一番评估后，控股薇薇安谭取得则是viviene tam 在中国大陆地区所有权。
进行了一系列收购和整合之后的歌力思开始和“传统”两个字划清界限。蓝地说：“我们要和纺织服装行业区分开，而变成时尚行业中的一员。现在的纺织服装行业，提升的空间无非是优化供应链、渠道，但时尚却不是这样的，时尚有品牌和品牌之间的火花。”
传统服装品牌近两年在线上和线下遇到了两面夹击。一方面，进入电商领域的新兴品牌越来越多，引流成本也不断升高;另一方面，像歌力思这样的品牌在面对注重年轻消费者和业态多样化的购物中心面前，议价能力也早已大不如前。在这种背景下，通过上市获取大量资金，并通过收购快速扩展旗下品牌、品类和营销资源，成了最快实现转型的方式。
歌力思在海外兼并之路上并不孤单。山东如意集团收购法国时装品牌maje和sandro；上海时装品牌维格娜丝买下了韩国“小熊”teenie weenie，森马服饰已陆续获得意大利知名童装品牌sarabanda和minbanda的中国代理权，并购买韩国上市电商ise公司17.67%股份，我们似乎正在见证越来越多海外时尚品牌易主中国的大势。
多品牌之间的化学反应、发展空间，给了企业足够的素材去讲一个能够让二级市场狂欢的故事，上市公司的估值、排名也“蹭蹭”上窜，这也是收购的最直观的好处。自主品牌在业绩上可能会后力不足，而眼下联姻国际品牌却能带给投资者们无限遐想，凭借联姻赢得源源不断的资本支持，而这也正是歌力思的设想。但在此之前，它需要足够数量的品牌作为支撑，蓝地曾透露，公司的目标是在未来5年里大概收购10个品牌左右，以覆盖更多的品类和更广阔的人群。
“可能外界觉得歌力思速度比较快,但其实我们是非常保守的,上市之前的二十年只做了一个品牌。”夏国新表示,“上市前后是完全不一样的平台和逻辑,上市之前是用今天的钱做未来的事情,上市之后可以用未来的钱做今天的事情。只有充分利用资本市场平台进行运作才有意义。”
资本市场是把双刃剑，用不好反而会伤到自己。本土企业对于海外品牌并没有太多的管理经验，也多次出现过海外品牌在中国市场水土不服的现象。蓝地说：“战略布局有没有想明白是最重要的，如果布局不够好出现了雷同，集团内部的品牌很可能会互相掐架。国内集团现在更多是在共享资源，但往往会忘记设置一个防火墙。比如共享设计资源，结果两家的东西就越来越像。因此保证品牌的独立运营是必要的。”
歌力思的战略目标是成为高级时装品牌集团，为了提高多品牌的成功率，在收购或者投资中，在品牌选择、产品研发，供应链管理以及渠道控制等方面有着一套相对完整的方法论，可以总结为三大策略：
策略一：打造高级时装品牌集团
歌力思并购有五项原则:一是并购标的创始人和核心团队值得信任；二是拟并购标的是否与公司现有品牌有明显协同性；三是标的核心管理团队有独立运营能力；四是标的核心品类业务有业绩增长空间,有望成为所在领域的主导；五是拟并购标的有合理的估值。
策略二：发挥协同效应
歌力思收购的这些品牌走的都是高端时尚风，除了打造高逼格这一形象外，高端服饰的设计研发、营销体系、供应链体系、渠道网络之间都是相通的，这为构建公司自己的协同网络提供了可能。
并购后歌力思一方面在设计上力求保持旗下各品牌的自主性，但同时各品牌在运营环节又能够享受协同效应。供应链方面，品牌定位类似的产品在供应链管理模式和供应商等有协同空间；销售渠道方面，采用品牌打包入驻的战略，获得更大的渠道溢价权，降低商场扣点等渠道成本；客户资源方面，其品牌间定位相似而不重叠为品牌件交互提供可能，开辟新的交互消费群体。
具体来看，协同效应主要有以下五点：1）旗下品牌定位相近，销售渠道类似。多品牌下面对百货、购物中心等商场时，能够让歌力思拥有更强的议价能力，这将有助于歌力思其他的品牌在渠道推广时获得更好的位置和更低的商场扣点；2）高端、轻奢品牌多为小众品牌，多种风格扩大自己的客户覆盖范围，有助于突破高端女装市场发展瓶颈；3）在管控模式上，各品牌运营独立，总部紧控财务，这既保证了品牌原有风格，又能共享各品牌各自的管理实践，有助于品牌间相互竞争和创新；4）各品牌吸纳了各国的设计师资源，让歌力思拥有更强的时尚话语权；5）公司借助资本，在两年内形成品牌管理的先发优势，在未来收购项目时获得先机和更加有利的谈判条件。
策略三：内生增长才是真本事
在高端个性化发展的市场中，同店内生增长实力的提升才是维系品牌长期发展的核心驱动力。
歌力思主品牌管理战略为“产品+vip”。首先，公司加强设计研发投入，在重点区域设置专门的设计团队，大力提升产品设计能力和适销度。其次，客户管理牢抓vip，加强vip的品牌黏性；同时以精细化管理的手段，针对性服务vip客户，提高复购率，激励和考核政策使公司能够拥有每月新入vip 2000—3000人，提升了终端购买动力。
“时装是个性化的，所以成就了众多个性化的品牌。许多企业为了扩张，推出了不同的个性化品牌，但成功的少，失败的多。即使成功，也是经过多次的战略调整得来的。所以，新的品牌需要承担两样东西：时间和风险。时间是指品牌获得顾客认知需要时间积累，风险是指品牌新的定位不一定能获得顾客的认同而失败。所以，并购成熟的品牌可以回避新品牌的时间和风险问题。企业上市重要的不是融到了资，而是可以不断再融资。世界上三大奢侈品集团，lvmh集团、kering开云集团和richemont历峰集团，都是上市公司，都是从上市后不断展开收购，成为了今天庞大的品牌集团。”夏国新并不避讳自己多番资本运作的目的。
它山之石，可以攻玉。资本可以更快、更强、更便捷地弥补自己的短板，让曾经身处纺织服装行业的传统公司们，终于等来了进入时尚行业的机会。国外成熟市场的演变也正在中国上演，中国的时装品牌在资本与品牌融合的过程中，如何以自身优势为基础，善用资本的力量，是摆在每一个品牌企业面前的课题。